每一次成功都不是一件簡單的事情，只有付出努力，才能收獲回報(bào)。AVC 由硅谷頂尖的風(fēng)險(xiǎn)投資家Fred Wilson創(chuàng)辦。Wilson 也是風(fēng)險(xiǎn)投資公司 Union Square 的共同創(chuàng)始人。投資過 Twitter，Tumblr，F(xiàn)oursquare 等著名互聯(lián)網(wǎng)公司。

Wilson 發(fā)現(xiàn)，有很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)錯(cuò)誤的先去考慮商業(yè)模式，再去制定戰(zhàn)略。而正確的做法應(yīng)該是先發(fā)掘市場(chǎng)，再制定戰(zhàn)略，最后尋找商業(yè)模式。

發(fā)掘市場(chǎng)的意思是找到你的產(chǎn)品到底在哪里觸到市場(chǎng)的痛點(diǎn)，也就是我們平常講的用戶需求，是一個(gè)平臺(tái)？還是基礎(chǔ)設(shè)施？或是硬件產(chǎn)品，這些都需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者想清楚。在 Wilson 看來，在發(fā)掘市場(chǎng)之前去思考商業(yè)模式是最錯(cuò)誤的事情，甚至直接宣告了創(chuàng)業(yè)失敗。

在發(fā)掘市場(chǎng)和決定商業(yè)模式之間，Wilson 建議創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先制定策略。在這一點(diǎn)上，好的投資者能給創(chuàng)業(yè)者很多幫助,鋒速達(dá)通風(fēng)降溫系統(tǒng)公司有著10多年的通風(fēng)降溫風(fēng)機(jī)產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)，鋒速達(dá)產(chǎn)品系列有廠房降溫設(shè)備、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)通風(fēng)型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)靜音型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)加強(qiáng)型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)方型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)喇叭型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)玻璃鋼降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)專用水簾、鋒速達(dá)環(huán)�？照{(diào)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)配件等。廣泛應(yīng)用于禽畜養(yǎng)殖、花卉大棚、高科技農(nóng)業(yè)示范園以及工業(yè)廠房、倉庫等場(chǎng)所的通風(fēng)換氣、溫度調(diào)控。所有產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)，保證產(chǎn)品技術(shù)過硬，工藝精良，質(zhì)量可靠。產(chǎn)品以低廉的運(yùn)營成本、良好的性能、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，得到了廣大客戶的一致好評(píng)，并銷往全國各地。同時(shí)本公司承接規(guī)劃：降溫風(fēng)機(jī)工程、降溫風(fēng)機(jī)水簾通風(fēng)降溫系統(tǒng)、環(huán)�？照{(diào)降工程、無塵室通風(fēng)工程、工廠車間降溫工程。，在一個(gè)訪談約翰?杜爾的視頻里（約翰?杜爾被譽(yù)為“風(fēng)險(xiǎn)投資之王”，2 個(gè)小時(shí)的視頻，非常值得一看），他談了很多關(guān)于策略的東西。在 Wilson 看來，與創(chuàng)業(yè)者討論策略是他最喜歡的事之一，這里他舉了一個(gè) Twitter 的例子

在 2009 年的時(shí)候，Twitter 已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了它的市場(chǎng)，然后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就開始尋找商業(yè)模式，討論了比如收費(fèi)賬戶，訂閱模式，數(shù)據(jù)服務(wù)等各種模式。而與此同時(shí)，Evan Williams提出了一個(gè)策略——把 Twitter 做成“發(fā)現(xiàn)感興趣的事情的信息平臺(tái)”，從而發(fā)現(xiàn)要遵從這個(gè)策略，網(wǎng)站要收集各個(gè)領(lǐng)域盡可能多的信息，也需要一個(gè)讓所有用戶能免費(fèi)使用的商業(yè)模式。從而演變成了現(xiàn)在 Twitter 的Promoted商業(yè)模式。

有一些創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)闆]有制定策略而直接尋找商業(yè)模式，從而導(dǎo)致花了很多人力物力在對(duì)經(jīng)營沒有太大用處的地方，甚至有些公司因?yàn)檫@些錯(cuò)誤而失敗。雖然沒有制定策略而直接尋找商業(yè)模式不是致命的（不發(fā)掘市場(chǎng)才是致命的），也是可以彌補(bǔ)的，但是會(huì)帶來資金浪費(fèi)，錯(cuò)失商機(jī)等代價(jià)。

總而言之，Wilson 給創(chuàng)業(yè)者的建議是，按照發(fā)掘市場(chǎng)=》制定策略=》商業(yè)模式的步驟,鋒速達(dá)通風(fēng)降溫系統(tǒng)公司有著10多年的通風(fēng)降溫風(fēng)機(jī)產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)，鋒速達(dá)產(chǎn)品系列有廠房降溫設(shè)備、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)通風(fēng)型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)靜音型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)加強(qiáng)型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)方型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)喇叭型降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)玻璃鋼降溫風(fēng)機(jī)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)專用水簾、鋒速達(dá)環(huán)�？照{(diào)、鋒速達(dá)降溫風(fēng)機(jī)配件等。廣泛應(yīng)用于禽畜養(yǎng)殖、花卉大棚、高科技農(nóng)業(yè)示范園以及工業(yè)廠房、倉庫等場(chǎng)所的通風(fēng)換氣、溫度調(diào)控。所有產(chǎn)品都經(jīng)過嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn)，保證產(chǎn)品技術(shù)過硬，工藝精良，質(zhì)量可靠。產(chǎn)品以低廉的運(yùn)營成本、良好的性能、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，得到了廣大客戶的一致好評(píng)，并銷往全國各地。同時(shí)本公司承接規(guī)劃：降溫風(fēng)機(jī)工程、降溫風(fēng)機(jī)水簾通風(fēng)降溫系統(tǒng)、環(huán)�？照{(diào)降工程、無塵室通風(fēng)工程、工廠車間降溫工程。，穩(wěn)扎穩(wěn)打，走向成功。

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的人希望進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域淘金。在任何行業(yè)任何市場(chǎng)的領(lǐng)先者，都會(huì)有一些自己的核心業(yè)務(wù)作為主要利潤來源。而這些利潤豐厚的核心利益帶，往往是今天被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊的重點(diǎn)。盡管傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)層層設(shè)防，但仍然會(huì)出現(xiàn)明顯的弱點(diǎn)，這就是“領(lǐng)先者的窘境”。

第一，缺乏真正的不可替代性

就中國市場(chǎng)的特定情況來看，許多傳統(tǒng)企業(yè)之所以能取得今天領(lǐng)先地位，要么來源于行政性壟斷半壟斷地位，要么是大規(guī)模制造帶來的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，要么是如實(shí)體分銷渠道網(wǎng)點(diǎn)的特點(diǎn)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，但大多在商業(yè)的本質(zhì)---產(chǎn)品上缺少真正的不可替代性。

例如，食品、飲料、制衣、家居、家電、3C等行業(yè)，大部分企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)來自于價(jià)格和渠道，電信、傳媒、出版、金融、專業(yè)服務(wù)等行業(yè)，大部分企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來自于早期的行業(yè)管制帶來的政策紅利，但究其產(chǎn)品而言，同質(zhì)性極強(qiáng)，缺少獨(dú)有的差異化競爭力。這種可替代的領(lǐng)先往往是脆弱的。

第二，客戶規(guī)模大且難以兼顧

“大”，一般情況下都是優(yōu)勢(shì)，甚至是核心競爭力的一部分。但是，世界上沒有什么事是絕對(duì)的。在競爭中的閃轉(zhuǎn)騰挪處，“大”的劣勢(shì)會(huì)凸顯出來。這主要表現(xiàn)在，當(dāng)面臨對(duì)手攻擊時(shí)，領(lǐng)先者的“大”往往會(huì)對(duì)其行為帶來明顯的束縛。

例如，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的電商侵蝕，傳統(tǒng)企業(yè)出于整體收入的波動(dòng)隱憂，以及對(duì)于傳統(tǒng)渠道的利益擔(dān)憂，許多在進(jìn)入電子商務(wù)上采取線上線下同價(jià)，就是此類的典型代表。

再有，傳統(tǒng)企業(yè)出于對(duì)不同消費(fèi)層次的兼顧而反應(yīng)緩慢，如開展電商后擔(dān)心轉(zhuǎn)向?qū)沤z群體而影響VIP客戶的感知，因而在電商戰(zhàn)略上極為猶豫。還有，傳統(tǒng)企業(yè)長期習(xí)慣于標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營模式，對(duì)于差異化定制運(yùn)營的能力準(zhǔn)備，這在互聯(lián)網(wǎng)帶來的個(gè)性化定制C2B的浪潮下顯得尤其不適。

最后，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的致命短板在于重業(yè)務(wù)經(jīng)營，輕客戶經(jīng)營，盡管規(guī)模龐大，但對(duì)于誰購買了自己產(chǎn)品這個(gè)基本問題其實(shí)都難以回答，后續(xù)的客戶價(jià)值經(jīng)營自然無從談起，這在大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)中表現(xiàn)極為明顯。

這種“大”在許多時(shí)候容易把傳統(tǒng)企業(yè)置于處于攻守兩難的尷尬處境中。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)針對(duì)這一點(diǎn)，大多從中低端客戶以電商帶來的低價(jià)切入，充分利用傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)格兩難來壯大規(guī)模。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為天然的客戶經(jīng)營型企業(yè)，從長期看，將撼動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的競爭根基。

第三，定價(jià)復(fù)雜

在傳統(tǒng)行業(yè)中，市場(chǎng)領(lǐng)先者普遍性的難題在于一方面要時(shí)刻面臨客戶、輿論媒體對(duì)于降價(jià)的訴求壓力，另一方面要力爭企業(yè)收入不斷避免下滑。因此，在多種彼此矛盾的壓力之下，傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)把自己的產(chǎn)品品類劃分復(fù)雜化，定價(jià)模式復(fù)雜化，來隱藏其最大化利潤的意圖。這種復(fù)雜本身，注定了會(huì)面臨簡潔力量的沖擊。

第四，有意無意維護(hù)“行規(guī)”

許多行業(yè)都有一些約定俗成的行規(guī)，無論看起來有多奇怪。

例如，有些壟斷企業(yè)霸王條款式的收費(fèi)、旅游業(yè)必須購物的潛規(guī)則、分銷行業(yè)層層加價(jià)、家具家裝行業(yè)利用消費(fèi)者的信息不對(duì)稱暗藏貓膩等，這種行規(guī)往往為行業(yè)內(nèi)的各企業(yè)共同遵守，消費(fèi)者則必須對(duì)這種行規(guī)妥協(xié)。這些“行規(guī)”存在的表面理由往往是行業(yè)特征或國際慣例，但真實(shí)的原因其實(shí)就是為了維護(hù)自身利益。

由于這些行規(guī)的存在為傳統(tǒng)企業(yè)帶來了利益，因此它們?cè)诟锍�行�?guī)陋習(xí)上，必然缺乏足夠動(dòng)力，這為來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)者提供了機(jī)會(huì)。從某種意義上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做的事情并不復(fù)雜，只不過是把本該屬于客戶的價(jià)值從種種行規(guī)陋習(xí)中搶回來，還給客戶而已。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，要牢記的基本原則是，凡是不符合市場(chǎng)規(guī)律，不為客戶帶來價(jià)值的東西，早晚會(huì)被改變。要么自己改變，要么被別人顛覆。

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